为什么作为技术管理者的你总是很忙?

原创 admin  2018-01-29 03:57 
本文节选自朱赟博士在极客时间 App 开设的“朱赟的技术管理课”,已获授权。更多精彩文章,可以点击文末“阅读原文”免费试读

以前做工程师的时候,我更多是单打独斗,只要把自己的代码写好,把负责的项目做好就可以了。那时候,我关注的更多是自身和相关的技术与业务。转型为技术经理之后,我意识到,必须停止只思考自己的状态,我需要把更多的精力放到其他人和团队上面,帮助团队成员迅速成长。

不要陷入静态思维

如何帮助团队成员成长?要回答这个问题,我们不妨先换位思考一下。如果我们是下属,那么:“老板或上级的哪些举措,会促进你的成长?哪些行为,又会成为你成长的阻力?”

我们都知道,好的上级会给你机会、空间和支持,让你成功,但不好的上级却是各有各的不同。

  1. 他会用固定的眼光看待你的能力。如果今天你的能力水平在一个级别上,他的思维在很长时间内都觉得,你只能做这个级别的事,而不去考虑你尚未被挖掘的潜力和创新能力。

  2. 他会过于看重天分而不是你的努力。看重独立作战的能力,而忽略了你的协调作战等软技能。

  3. 他会过于关注你的错误,而不是主动通过这个错误来帮助你成长。

  4. 他会认为团队目标比每个人的成长更重要。

  5. 他给你的反馈会偏评价或判断,而不是帮助你提升。

如果这些思维模式表现在他的行为上,就会是这样一些场景:

  1. “这个问题很棘手,我觉得他肯定处理不好。”(你让他尝试过吗?)

  2. “这个任务需要对系统比较了解,所以只有 A 才能做。”(别人不能学,不能通过请教别人去了解吗?)

  3. “上次他就搞砸了,这种事他肯定做不了。”(只有一次失败还是多次?一次失败的机会还是应该给的。)

  4. “我们必须严格按照期限完成这个项目,目前看来由 A 做最合适。”(如果还有一个 B,虽然不如 A,但这样的挑战对她来说是一次很好的锻炼机会,那是不是可以考虑呢?)

  5. “你今年参与的三个项目都失败了。”(这种反馈,远不如指出某一两点对方可以改进的具体内容。比如:“我觉得每个改动前,最好做点实验,了解一下用户数据,再决定改动是不是合理。”)

好了,现在转换回你是管理者的角度。

如果你曾经说过,或者在脑海中浮现过这样的话或论调,就要警醒了:自己在一定程度上是否在用静态的思维去对待团队成员的成长。

一旦你有了这样的心态,无形中,就给团队中每个成员的成长设下了一道阻力。

看看大公司,他们怎么做

在硅谷有很多公司如 Google、Facebook、Airbnb 等,在提升一个人到下一个级别时,通常采用这样的做法:

“他们对每个级别都在各个方面设定了一些标准。比如,你在技术上要达到什么水平,执行能力如何,做出的项目是不是有足够的影响力,是不是能够独立地去解决各种困难,有没有对别人的成长做出贡献等等。”

这样的话,那一个人是不是可以被提升,标准就是:你是不是已经在过去的半年到一年里,按照下一个级别的标准在工作。换句话说:不是觉得你可以达到下一个级别的标准就提升你,而是你已经达到下一个级别的标准,并在这个水准上稳定地保持了一段时间,才会被提升。

在这种情况下,如果你的上级是前文所介绍的那种静态思维,没有给你机会或项目让你提升和表现自己的能力,只是给你一些与你当前能力和级别相匹配的工作,那么想升级几乎是没有可能的。

那么,作为一位管理者,你应该做哪些思考呢?

  1. 怎样做能够让员工进步到更高层次?

  2. 他的潜力在哪,哪些地方是可以培养和挖掘的?

  3. 怎么帮助员工改进他与组内组外同事的关系,让他有机会更好地发挥他的长处?

  4. 怎样尽早地发现他的错误和缺点,并帮助他认识和改进,而不是在错误变成后果后,去追究责任。

  5. 怎样帮助他在不擅长的领域建立信心?

  6. 怎样帮助他学会处理各种压力和矛盾?

当然了,因为不同的成员性格、背景各不相同,所以帮助其成长的侧重点也不同,但是很多时候,如果能够做到下面四点,你就有很大机率成为一个优秀的管理者。

  1. 和自己对话,想想自己哪些时候、哪些方面会用静态的眼光去看待别人的能力。

  2. 把自己有这种心态时的表现或内心的一些想法写出来。

  3. 再遇到类似的情况,停一下,想一想是不是自己可以有所改变。

  4. 诚恳地告诉组员希望帮助他成长,多交流并听取对方的想法。

最后,我说说自己的亲身经历

我是一个技术出身的管理者。转型初期,我像大多数人一样聚焦在自身和自己的能力上。这就导致一个很大的问题:遇到稍微难一点、复杂一点的事情,我就喜欢亲自上阵,甚至所有代码都要自己看了、写了才放心。

从某种程度上说,这其实是对团队成员的不信任。刚开始我只管四五个人,这种方式还行得通,最多是自己累点儿,而且,组里的人越来越依赖我,我甚至会有一种优越感。可是慢慢地,管的人和事越来越多,哪怕自己做事再快,24 小时不休息,也不可能亲力亲为全部完成了。人们常说“浑身是铁能捻几根钉”,就是这个道理。

后来我和老板谈过很多次,但在潜意识里还是觉得:这件事儿很复杂,交给别人没有自己处理来得高效、来得快、来得稳妥。

这其实就是在用静态思维去看待动态发展的问题。我后来慢慢放手后发现,很多事情,别人可以做得比自己更好,只要你给他机会、给他资源、给他需要的支持和帮助。

一个技术管理者的成功并不在于自己代码多好、能力多强,他的成功一定建立在团队成功的基础之上。只有团队成员不断成长,这个团队才可以做成更大的事情,而你才可以在团队的基础上,站得更高、看得更远。


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